备规模效应的玩家也可以用价

佣等变现手段，曾经拖累财务表现的项目成了变现的重要资产。 极兔在中国也上演了类似的故事。 作为行业后来者，极兔2020年进入中国市场，靠低价战术搅动行业，进而收购了百世集团在中国的快递业务和顺丰旗下的电商快递公司丰网。用烧钱的方式，极兔中国迅速起量，在做大规模的过程中优化经营。 2023年，极兔在中国市场的市占率达到11.6%，极兔中国毛利率为1.1%（2022年为-16.2%），经调整EBITDA为3073万美元。公司对于财务指标优化的解释是：单票收入保持稳定，而单票成本持续下降。 新玩家可以用价格战通往规模效应，反过来，已经具备规模效应的玩家也可以用价格战逼退对手。 20等

产车企迅速跟进，行业价 哥斯达黎加手机号码数据 格内卷白热化。目前，尽管车企仍深陷价格战中，行业新格局尚未清晰，但那些未形成可观规模且资金弹药不足的车企，已经在价格战中被赶下牌桌。 类似的，以瑞幸、库迪、奈雪等为代表的咖啡茶饮品牌，近年靠“9块9”低价营销快速扩大份额。业内中小品牌因此承压，行业持续上演“中小玩家遭淘汰、行业加速出清”的叙事。 拥有规模优势再来打价格战，显然是更理性的选择。但很多时候，企业会在尚未建立可持续商业模式的时候发动价格战，试图比对手活得久一点，进而收割胜利果实。 这是典型的竞争驱动思路。竞争驱动的价格战十分惨烈，战局中的所有参与者都要付出代价。相对理想的情况是，极少数玩家留到了最后，且愿意用合并的方式结束厮杀，释放盈利空间。“零食很忙”和“赵一鸣”的合并、滴滴和快的的合并、美团和大众点评的合并都是案例。 但并不是所有公司都能成为“剩者”。更多时候，他们是价格战的牺牲者。生



领域里不少公司在价格竞争中倒下。以社区团购为例，竞争最激烈的时候，公司可以花几万块抢一个团长，用超低的生鲜价格吸引用户。低质量的价格竞争和不可持续的商业模式，最终埋葬了许多公司。 还有的时候，行业竞争格局总是僵持，且产品服务较为同质化，没有人愿意抬高枪口，所有人都深陷价格泥潭。 快递行业至今仍处在这个状态里——多家企业并存，产品服务和商业模式相近，价格战总是“一点就燃”。在品牌差异化、成本端优化、行业格局没有大的变化之前，“降价”依然是最管用、却也“杀敌一千自损八百”的武器。 三、价格战后遗症：降低心理锚点，摧毁用户忠诚 价格战是市场经济中的常见现象，它本身是中性的，有时是推动行业效率升级的重要力量。但更多时候，它给不同行业留下了低价后遗症。 降价容易涨价难。 长期的价格竞争，会让市场形成“这个产品只值